Anne Marchais-Roubelat

Biographie

Anne Marchais-Roubelat est maître de conférences HDR en sciences de gestion au Conservatoire national des arts et métiers. Ses recherches portent sur les processus de décision, d’action et de transformation des organisations publiques et privées. Elle est membre de l’équipe stratégie, prospective, innovation et développement du Laboratoire interdisciplinaire en sciences de l’action du Cnam. Elle est également membre des comités de rédaction des revues Flux et Prospective et Stratégie. Elle a notamment publié dans les revues Futures, Technological Forecasting and Social Change, Foresight, Management & Avenir, Society and Business Review, éthique publique. Ses publications les plus récentes portent sur la construction de scénarios prospectifs d’action stratégique, sur la créativité du temps, et sur les problématiques de gouvernance dans les processus de certification équitable. Elle est l’auteur de deux ouvrages sur les processus de décision et d’action.

Conférence : Le hasard se gère-t-il ? 

Aujourd’hui le hasard évoque le jeu, la recherche d’émotions fortes, l’attrait du gain voire la sensation ultime de vivre. Le hasard est alors de l’ordre du vivant et de l’émotion. En gestion, on ne parle pas de hasard, on parle de risque. Le risque, c’est une probabilité, c’est donc un calcul rationnel. Plus précisément, c’est la probabilité que se produise un événement dont on redoute les conséquences. La gestion du risque est fondée sur un principe simple : on évalue la probabilité que le problème se pose, on chiffre les dégâts qu’il peut causer, et on cherche des solutions qui coûtent moins cher. La gestion du risque s’est développée dans de nombreux domaines : on peut penser en premier lieu à la production où l’on évitera des accidents de personnes, mais on gèrera aussi le risque financier ou des risques juridiques et sociaux par exemple. Pourtant, le calcul des probabilités est souvent en retard sur ce que vivent les organisations. Le hasard, lorsqu’il combine les événements et les actions humaines, est aussi là dans les effets sur les organisations de la crise ; crise ponctuelle, ou crise qui dure au gré des évolutions et des échanges du vivant. Face aux crises, les méthodes éprouvées de gestion du risque ne sont pas adaptées, car le hasard est justement hors prévision. Mais si le hasard peut provoquer la crise, il provoque avant tout des formes et des figures inédites et pour celui qui s’en rend compte à temps il peut alors être source d’opportunités, de créativité et d’innovation, qui elles aussi sortent du champ de la gestion du risque. Ainsi, si le hasard est lié au jeu du vivant et à l’émotion, c’est aussi parce qu’il fait quitter un univers jusqu’ici maîtrisable – du moins en apparence – par le surgissement d’un autre en devenir et dont on ne connaît pas les règles. Le hasard provoque l’irréversibilité, et en cela il s’oppose à la gestion du risque, dont la fonction principale est au contraire de maintenir un statu quo. Avec l’irruption du hasard dans sa gestion, l’organisation doit faire face à des évolutions qui effraient parce qu’elles changent les routines et les solutions à l’efficacité établie. Contrairement aux projets de changement, le hasard ne se pilote pas ni ne se décide, il surgit en lançant un défi, tout l’art résidant alors à anticiper à temps les nouvelles règles du jeu qu’il impose.